Coaching

Die Verführung schneller Bewertungen

Stellen Sie sich vor, Ihr Kollege/Ihre Kollegin würde sich nach jeder Ihrer Äußerungen genau nach Ihren Beweggründen erkundigen. Sie würden das Gespräch ziemlich schnell als ineffektiv und stockend erleben. Glücklicherweise erkundigt sich Ihr Gesprächspartner/Ihre Gesprächspartnerin meist nicht nach jedem Beweggrund, sondern schätzt Handlungsmotive und Intentionen ganz neben bei ein, ohne darüber viele Worte zu verlieren.

Die Zusammenarbeit mit Vorgesetzten, Kollegen/Kolleginnen und Mitarbeitern/Mitarbeiterinnen wäre ohne diese schnellen Einschätzungen übereinander wesentlich aufwändiger und komplexer. Schnelle Interpretationen vereinfachen die Kommunikation und können Kräfte schonen – sie sind jedoch auch fehleranfällig.

Wenn z.B. ein Kollege/eine Kollegin mit hängenden Schultern im Teammeeting sitzt, werden Sie vielleicht annehmen, er/sie sei demotiviert. Und bei Zu-Spät-Kommern, könnten Sie glauben, diese seien schlecht organisiert.

Diese Art von Bewertungen, auch Attributionen genannt, finden laufend statt. Ein Fehler, der uns dabei häufig unterläuft, ist „die Vorstellung, dass Menschen aufgrund dessen, wie sie nun einmal sind, auf eine bestimmte Art handeln und nicht aufgrund der Situation, in der sie sich befinden. Dies wird als fundamentaler Attributionsfehler bezeichnet.“ (Aronson,Wilson, & Akert, 2008, S. 117)

Jede Art von Verhalten – d.h. Handlungen, Gesagtes, die Art und Weise des Auftretens – kann diesem Denkfehler zufolge der Persönlichkeit zugeschrieben werden. Einer Führungskraft, der es gelingt, in kritischen Situationen ruhig und souverän zu wirken, könnten wir attestieren, das geborene Alphatier zu sein. Dass sie möglicherweise mentale Strategien oder eine Atemtechnik anwendet, um sich zu beruhigen, beachten wir weniger. Erving Goffmann beschreibt dies als ganz natürliche Rollen-Inszenierungen, welche sowohl von Akteur als auch vom Beobachter ernst genommen und geglaubt werden. (Goffmann, 1959, S. 19)

Vorschnelle Einschätzungen laden uns ein, andere Faktoren zu übersehen und eventuell fehlerhaft zu bewerten. Wer sich davon lösen will, tut gut daran, sich nicht ausschließlich auf das Verhalten einer Person zu fokussieren, sondern den Kontext der Situation bewusst zu beachten. Nicht immer haben wir über diesen Kontext genügend Informationen verfügbar – auch das ist eine zugleich entlastende Erkenntnis. Wir wissen oft nicht, warum sich jemand so verhält.

Bewertungen

Beispiele:

  • In unserer Firma wird man noch nicht einmal freundlich begrüßt, es herrscht ein schlechtes Klima.
  • In unser Firma wird man noch nicht einmal freundlich begrüßt, vielleicht liegt es an dem Unfall, der kürzlich alle betroffen gemacht hat. Oder daran, dass die Quartalszahlen letzte Woche schlecht ausgefallen sind. Oder es liegt an meiner Voreinstellung, mit der ich die Firma aufsuchte.
  • Wer in der Probezeit krank wird, kann den Job nicht allzu ernst nehmen.
  • Wer in der Probezeit krank wird, hat wirklich Pech, denn Viren kennen keine Probezeit. Vielleicht hat der/die Betreffende mit einem schwachen Immunsystem zu kämpfen und steht deshalb unter besonderer Belastung. Er/sie sorgt dafür, dass ansteckende Viren nicht an andere weitergegeben werden.

Achten Sie einmal darauf, wie Sie andere bewerten. Wann attribuieren Sie auf die Persönlichkeit, während Sie eigentlich nur ein Verhalten beobachten? Und wann achten Sie auf die Situation, in die das Verhalten eingebettet ist?

Quellen:

Aronson, E., Wilson, T. D., & Akert, R. M. (2008). Sozialpsychologie. München: Pearson Studium.

Goffmann, E. (1959). Wir spielen alle Theater Die Selbstdarstellung im Alltag. München: Piper Verlag GmbH

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